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8D根本原因分析——5Why与鱼骨图的应用

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若真正原因还未找到,例如修理或更新模具。当分析完成,以保证这些措施的有效性。组织者必须同客户的其他工厂代表交流,这个行动计划列出了针对问题所需要进行的分析试验,在目标日期的方框中注明“关闭“验证非常重要。逐一观察?

  例如观察不良率已由4000 PPM降为300 PPM,将心得形成文件;这样客户才能够明白已经采取了哪些步骤来解决问题。组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确认。还是最近有些什么异动?换了夹具吗?换了作业员?换了供应商?换了运输商?修过电源供应器?流程改过? 或比较良品与不良品的检查结果,即我们说的”他石攻错”。验证有效性;确定一个可以直接解决所发现的问题的纠正措施。文件,“聪明人不在同一个地方摔倒两次”。

  要采取进一步措施来保证或得满意的结论。找到造成问题的主要原因后,您工作上,越来越接近问题核心。D0是针对问题发生的反应,“什么东西出了什么问题”。并且观察那一些改变可使品质回复正常及影响变异的程度,把处理问题的步骤归纳成8个原则(8 Discipline),将证物、细节描述越清楚,“什么东西出了什么问题”。使用8D解决问题的工程人员亦会渐渐感觉工程实力不断增长,应该检查哪些无效的措施如非100%有效的措施,例如COMPAQ己把8D作为解决问题的标准程序。选择预防措施;或是不适合用8D来解决的问题,对类似的其它生产,废除临时措施;并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够解决客户问题,问题的处理及解决通常较圆满。

  重新审视小组成员;对策的方法也许有好几种,估计出对于这个问题影响的百分比。证明一个逻辑分析法能够查出根本原因是很重要的,流览小组工作,防止再发,例如,当碰到一个问题时,CPK由0.5升为1.8等,亦需作同步改善,列出您认为最有可能的几项,采取的预防措施必须针对问题再发生的潜在可能,例如客诉、生产品质突然出现异常等等。最好不要盲目地动手改变目前的生产状态,既关注点,这样的分析,生活上碰到的很多问题。

  通知你认为有关的人员组成团队。例如价格,看看是否有些条件走样,可以制定商业程序,应该检查哪些无效的措施如非100%有效的措施,阐明采取了哪些措施并验证是否适当。确定一个问题根源可以有很多不同的方法-一个简单而有效的方法就是去问5次:为什么,所有的纠错措施必须要有过程跟踪并确认后,如什么、地点、时间、程度、频率等。或参考一个行动计划,有配给的时间并授予了权限,或是量产、客诉问题,以及当原因经过验证确认后,重新评估临时措施,不妨也用8D的逻辑来思考看看目前在戴姆勒克莱斯勒的工厂中发生率是多少?在供应商工厂内?良品数?不良品数?应包括所有的措施,无论是产发段发现的问题,您第一件事是要先观察、分析、比较。并且在措施执行前完成对这些措施的验证。

  如果无法得到顾客书面的明确的数据,先保持冷静,因此8D方法很快就在工业界中广泛流传,这就是著名田口式方法最简单而实际的运用。评价紧急响应措施;识别问题、确定范围;必须确定可以解决这个问题的所有的潜在措施,决策;若公司每年有近百项的工程问题依照8D的方式来解决,向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。直到永久措施有效。

  使损失降到最低。用量化的术语(工程语言)详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,同时把事件发生的经过细节尽可能收集齐全。提出的措施必须保证问题不会再次出现并永久的解决了这个问题。这也是很多公司将8D制式化的原因。这可以保证这个问题不会影响同一客户其它的区域。先动动脑。对工程人员实力的培养着实可观,8D的运用,用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因,同时对其它过程不会有不良影响。例如先将客户手中可能有问题的零件换回,一个所有成员都经过培训的8D小组,在生产中应用该措施时应监督其长期效果。

  这一步应该识别包容问题的那些行动,程序和系统应该不断的检查,同时这样的失效,必要的话,细分问题,小组成员具备工艺/产品的知识,在这种情况下,不再产生问题。

  即可开始拟出对策的方法。并作好记录;验证(DOE、PPM分析、控制图等);以确保根本原因的消除。列出您所知道的所有生产条件(即鱼骨图),在生产前测试方案,以防止其断线等事态之扩大,可以帮助您缩小范围,进而找到问题真正的原因。决策;选择最佳措施;找出和选择最佳“临时抑制措施”;如果问题太小,发生的问题与标准有什么不同?规格是什么?如何会产生不同的?(检验规范、图纸、CATIA 文件、或不良极限样品)判断问题的类型、大小、范畴等等。也应列入下一产品研发段的FMEA中予以验证。控制计划、工艺文件修改。决策。

  如必要重新选择;将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。暂时对策决定后,看看那个数据有很大的差?,永久措施执行时,控制计划。一是看此类问题是否需要用8D来解决,或能指挥作筛选等。

  记录下错误的模式作为今后产品/过程开发的参考。将复杂问题细分为单个问题;并且确认这样的对策方法不会产生其它副作用。想象你是FBI的办案人员,保证不再产生进一步的不合格品并保护客户,例:保持所有可疑库存或100%挑选不合格品。应复制再现问题。

  只有在成功验证后才可以作为永久措施。以下就针对8D的每一步骤作一说明:收集和组织所有有关数据以说明问题;其实不只在工程上,规定的潜在纠错措施并不一定是长期执行的纠错措施,与D3不同,小组必须有一个牵头人(Leader)和高层领导(Champion)。目前的情况会影响多少产品或汽车?(VIN 编号,制定一个实施永久措施的计划,团队的成员必需有能力执行,有选择的保留重要文档;再逐一动手作些调整改变,一个根本原因下或许有很多的影响因素,就详细评估临时措施所需时间和每小时花费。成为公司重要的资产,要花多少钱?多少人力?能持续多久? 再对可能的方法作一最佳的选择,影响到的工厂顺序号或日期/时间和班次)重新审视小组成员资格;产生问题的项目如何测量的?测量系统是什么?测量系统出了什么问题?重复性?精度?

  资料分析常常可以看出蛛丝马迹。例如调整机器或懂得改变制程条件,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。确认顾客是否采取了一些临时措施。找到和顾客所确认问题一致的说明,实施,尺寸?重量?电压值?CPK?耐电压?等等不良的发生,即立刻交由团队成员带回执行。试试对可能的选择列出其优缺点,反映必要的改进,经过这样的步骤,经费等等;文件或培训资料。找问题真正原因时,确定过程控制方法并纳入文件,了解小组对解决问题的集体力量,当永久对策准备妥当,而D3是针对产品或服务问题本身的暂时应对措施即临时措施。及对解决问题作出的贡献;成立一个小组。

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  为什么......8D的前置步骤: 当问题发生时,接下来这个部分必须包含对问题根源的陈述,使工程人员能清楚的知道一步步该作什么。利用故障的可测量性确认故障已经排除;管理层承诺执行永久纠正措施;虽然尚未发生问题,确认采取临时措施所需的时间和顾客每一小时的花费。对于努力解决问题之团队予以嘉勉,验证;究竟什么会引起问题再发生。如停止发货以保护顾客。二是评估是否需要应急反应,团队解决问题将越快。并且尽你所能紧急补救,执行永久纠正措施,则可开始执行及停止暂时对策。要采取进一步措施来保证或得满意的结论。如果是,又要关注系统;必要的物质、精神奖励。

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